|
Organizaciona struktura
ORGANIZACIONA STRUKTURA
Organizaciona shema pokazuje ko šta radi unutar organizacije i ko kome podnosi izveštaj. Da bi organizaciona struktura bila svima jasna, za svako radno mesto moraju biti definisani sledeći parametri: : Raspon kontrole – broj zaposlenih koji podnose izveštaj datoj poziciji Autoritet – formalno dodeljen uticaj određenoj poziciji, za donošenje odluka, postavljanje ciljeva, angažovanje resursa Dužnost – aktivnosti koje se obavljaju u okviru određene pozicije Delegiranje – proces dodeljivanja saradnicima radnih zadataka i ovlašćenja za njihovo sprovođenje Komandni lanac – ko kome podnosi izveštaj unutar organizacije Odgovornost – odgovornost za ishod procesa ODNOS IZMEĐU ZAPOSLENIH NA RAZLIČITIM HIJERARHIJSKIM NIVOIMA
Često se dešava da neko bude preskočen na hijerarhijskoj lestvici zbog čega najčešće nastaju problemi u organizaciji. Recimo direktor sektora sretne referenta i da mu neki zadatak koji mora hitno da se uradi. Referent je oduševljen što ga je direktor primetio i lično kontaktirao, žuri da uradi povereni zadatak što bolje može i za što kraće vreme i vraća ga direktoru lično. Direktor je oduševljen brzinom i kvalitetom i misli da je referent sjajna osoba. U međuvremenu šef kontaktira referenta da ga pita šta se dešava sa zadatkom koji mu je poverio na šta mu referent odgovara da nije mogao da ga uradi jer je radio posao koji mu je dao direktor lično. Ako se stavimo u situaciju tog šefa koji je dobio takav odgovor od svog službenika biće nam jasno da šef neće moći dobro da radi svoj posao pod takvim okolnostima. Njegov posao je da prerasporedi i uskladi poslove među svojim službenicima i odredi prioritete. Međutim, u ovom slučaju referent je sam odredio šta ima prioritet. Da je referent imao visoko razvijenu organizacionu svest on bi obavestio svog šefa o zadatku koji je dobio od direktora, podsetio bi ga da već radi na zadatku koji mu je šef poverio i pitao ga šta u novonastaloj situaciji ima prioritet. KOORDINACIJA POSLA MEĐU ZAPOSLENIMA
Pretpostavimo da izvesni zaposleni ne može da izvrši porudžbinu dok ne dobije određene procene od svog kolege. Dobio je rok od dva dana da obavi taj zadatak, a procenjuje da kolega neće dostaviti neophodne informacije na vreme. U toj situaciji treba da putem e-mail-a obavesti svog kolegu, pri čemu njihovog zajedničkog pretpostavljenog stavlja u CC, da ako do određenog vremenskog roka ne dobije potrebne informacije od njega neće moći da izvrši porudžbinu i šansa za dobijanje povoljne ponude će biti izgubljena. Znači umesto da se žali pretpostavljenom na rad svog kolege on je obavestio svog kolegu, a ujedno i pretpostavljenog o urgentnosti dostavljanja informacija i posledicama do kojih će doći ako se rokovi ne ispoštuju. Na taj način je ostavio kolegi da raspravi sa pretpostavljenim šta su mu prioriteti pri čemu su obojica svesni datih okolnosti. TOK RADA NASUPROT PRERASPODELE RADA
Izvesni zaposleni prima direktno izveštaje iz nekoliko predstavništava u zemlji, njegov posao je da izvrši određene proračune i da im vrati nazad tako dopunjene izveštaje. Takođe, prima i izveštaje od nekoliko predstavništava iz inostranstva, ali njih ne dobija direktno od samih predstavništava već od svog pretpostavljenog, koji obično upiše izvesne komentare pre nego što mu prosledi izveštaje. Kada uradi propračune ne vraća tako dopunjene izveštaje direktno inostranim predstavništvima već svom pretpostavljenom koji će izvršiti završnu kontrolu i poslati izveštaje. Dalje, pomenuti zaposleni neke izveštaje dobija direktno od pretpostavljenog njegovom pretpostavljenom i nakon što izvrši određene proračune vraća mu ih direktno bez da je o tome obavestio svog neposredno pretpostavljenog. Ovaj primer pokazuje kako je pretpostavljeni pomenutog zaposlenog uredio proces rada, pri čemu odgovornost pretpostavljenog za rad njegovog zaposlenog ničim nije narušena. Naime, pretpostavljeni je uredio proes rada na način koji omogućava da se posao uradi na najbolji i najefektniji način. Ovde se niukom slučaju ne radi o tome da je on preskočen u hijerarhijskoj lestvici, već se radi o delegiranju posla kako bi posao bio urađen na najnižem mogućem nivou. Organizaciona shema prikazuje preraspodelu rada, dužnosti i komandni lanac (ko kome podnosi izveštaj), ali ne i proces rada koji uopšte ne mora da se podudara sa linijama na organizacionoj shemi. Ako je neko u dilemi ko mu je pretpostavljeni treba da nađe odgovore na sledeća pitanja: - Ko procenjuje kvalitet njegovog rada?
- Ko ga nagrađuje?
- Ko odlučuje o njegovoj povišici?
Problemi se mogu očekivati ako organizaciona struktura nije jasna onima koji rade unutar nje. Zaposleni moraju biti svesni gde njihov posao počinje, a gde se završava, to jest gde neko drugi preuzima stvari. Moraju biti svesni stepena svoje odgovornosti u svakodnevnom kontaktu sa kolegama, klijentima, dobavljačima ili podizvođačima. Moraju biti svesni vrste odluka koje mogu sami da donesu, kao i odluka koje treba da budu donete od strane drugih ljudi u drugim odeljenjima. MODELI ORGANIZACIONE STRUKTURE
1. FUNKCIONALNA STRUKTURA Funkcionalna struktura je pogodan oblik organizovanja u stabilnom okruženju, kada je kompanija geografski centralizovana i obezbeđuje nekoliko proizvoda ili usluga. Preraspodela posla se vrši s obzirom na specijalizacije, odnosno funkcije (proizvodnja, finansije, marketing, komercijala...). Osnovne vrednosti su ekspertiza, efikasnost, kvalitet i smanjenje troškova. Kada organizacija preraste ovaj oblik organizovanja javljaju se teškoće u koordinaciji između odeljenja, dolazi do zastoja u procesu donošenja odluka, zaposleni nemaju pregled organizacione celokupnosti. 2. DIVIZIONA STRUKTURA Diviziona struktura predstavlja grupaciju različitih funkcija unutar svake divizije. Predstavlja pogodan oblik organizovanja kada je kompanija relativno velika, geografski dislocirana i kada nudi veliki raspon proizvoda ili usluga. Inače, ovaj model omogućava bolju međufunkcionalnu koordinaciju i olakšano donošenje odluka, ali je zato koordinacija među divizijama slabija i može da dođe do toga da se divizije međusobno takmiče. Efikasnost se smanjuje i rastu troškovi po jedinici proizvoda. 3. MATRIČNA STRUKTURA Matrična struktura dobro funkcioniše u složenom i nestabilnom okruženju kada je potrebno odgovoriti na višestruke zahteve. Pokretačka snaga su projektni timovi koji treba da omoguće inovaciju i promene unutar organizacije kako bi organizacija mogla da se prilagodi promenljivim okolnostima. Ovaj model omogućava bolju iskorišćenost resursa i uspostavljanje balansa između konfliktnih ciljeva unutar organizacije. Međutim, on sa sobom nosi i probleme u određivanju odgovornosti i autoriteta, konfuziju zbod dvostruke komandne linije, kao i potencijalno otežano donošenje odluka. U matričnoj strukturi svim funkcionalnim odeljenjima se daje više manje podjednak značaj (to su kolone matrice) kao i različitim poslovnim i proizvodnim oblastima (redovi matrice). Zaposleni rade u različitim poslovnim ili proizvodnim timovima unutar organizacije koja ima dvostruki fokus. Zbog toga moraju da imaju dvostruku perspektivu na umu, kombinujući funkcionalne veštine i resurse sa orjentacijom koja proističe iz ključnih zadataka koji su im dodeljeni u timu. Moć je podeljena između sektorskih direktora i projektnih menadžera koji mogu da imaju i veći uticaj od sektorskih direktora na nagradni sistem i razvoj karijere zaposlenih. Celokupan rutinski posao se i dalje obavlja unutar sektorske hijerarhije dok se specifični problemi dodeljuju projektnim timovima. Da li će projektni timovi dati rezultate zavisi gde leži moć unutar organizacije, ako moć i dalje počiva na sektorskim direktorima članovi tima će biti lojalniji svojim sektorskim direktorima nego projektnim menadžerima. Pri takvoj preraspodeli moći projektni timovi ne daju željene rezultate, jer kadgod dođu u situaciju da treba da donesu odluku, odluka se odlaže dok članovi tima ne podnesu izveštaj svojim sektorskim direktorima i ne vide njihovu reakciju. Zajedničke karakteristike sva tri navedene organizaciona modela su da: - svi imaju hijerarhijsku strukturu i vertikalno podnošenje izveštaja
- Formalni odnosi se favorizuju u odnosu na neformalne i ad hoc procese.
4. MREŽNA STRUKTURA Razvoj informacione tehnologije omogućava da se ide u pravcu horizontalne organizacione strukture. Olakšana je razmena informacija, uklonjene su distance i prepreke u razmeni informacija i omogućena je gotovo trenutna razmena informacija. Znanje koje je bilo nedostupno postalo je dostupno, a organizaciono učenje u velikoj meri olakšano. A) PROJEKTNA ORGANIZACIJA Ovaj oblik organizovanja je tipičan za mala i srednja preduzeća koja su izuzetno inovativna i skoncentrisana oko timova. Uticaj funkcionalnih odeljenja je minimalan, jer je njihovo postojanje svedeno na to da budu servis projektnih timova. Zaposleni se zadužuju da rade na određenim projektima. Karijera u ovakvom tipu organizacije izgleda kao kretanje od jednog do drugog projekta. Za razliku od prethodno prikazanih modela, ovaj model je oslobođen teške funkcionalne strukture. Timovi su moćni, uzbudljivi i dinamični entiteti. Razmena ideja i informacija je živa i plodonosna. Organizaciona forma se oblikuje u hodu, a najviše podseća na fluidnu mrežu interakcija. B) MREŽA IZVOĐAČA RADOVA Ovo je drugi oblik mrežnog organizacionog modela koji je idealan za uslove koji zahtevaju fleksibilnost, inovativnost i promenu. Radi se o jednom centralnom timu koji ne gradi unutrašnju organizacionu strukturu, već jednostavno sve što može da iznajmi i iznajmljuje. Izvođači radova se stalno menjaju, pri čemu je centralni tim jedina tačka kontinuiteta. Centralni tim je taj koji kreira strategiju, usmerava resurse, drži pravac, minimizuje troškove i posluje sa maksimalnom fleksibilnošću. Menadžeri treba da imaju na umu da ako zaista žele da kreiraju fleksibilniju i inovativniju organizaciju, koja će imati preduzetnički potencijal, onda treba da idu u pravcu matrične i mrežne organizacije. TIPIČNI PROBLEMI ZBOG KOJIH JE POTREBNO IZVRŠITI REORGANIZACIJU - zaposleni je objektivno preopterećen poslom i ne stiže sve da uradi
- aktivnosti zaposlenih se preklapaju
- neki poslovi treba da se urade, a niko ih unutar organizacije ne radi
- zaposleni objektivno nema dovoljno posla u toku radnog vremena
- zaposleni podnosi izveštaj više nego jednom pretpostavljenom
- zaposleni na svom radnom mestu obavlja veoma različite zadatke
- visok nivo fluktuacije radne snage
pojedini delovi unutar organizacije imaju probleme koji se stalno iznova ponavljaju |
|
|
|
|
|
|
|
Trust Fleš Vesti |
|
|
|
|
Trust HR Novine |
Besplatne HR e-novine, prijavite se!
|
|
|
|
|
Najnoviji broj |
|
Preuzmite najnoviji broj Trust HR e-novina - Kompetencije
|
|
|
Arhiva |
-
May, 2008
-
April, 2008
-
March, 2008
-
February, 2008
-
January, 2008
-
December, 2007
-
November, 2007
-
October, 2007
-
September, 2007
-
August, 2007
|
|
Organizaciona struktura 
